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社員一丸となってサラダNo.1企業に
様々な食のシーンを支えるケンコーマヨネーズ

企業訪問
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マーケティング担当 谷田貝三華

ファンドマネージャーやアナリストは、日々企業の経営陣を訪問して取材を重ねています。
今回は、ファンドマネージャーの伊藤が「ケンコーマヨネーズ」を取材した様子を、マーケティング担当の谷田貝がレポートします。

「ケンコーマヨネーズ株式会社」

ケンコーマヨネーズは、サラダや惣菜、マヨネーズ、ドレッシング、タマゴ加工品などを作っている食品メーカーです。同社の主な商品は業務用のため、スーパーなどの店頭で同社のものだとすぐ分かる商品を見かける機会はあまりありませんが、実は、スーパーのサラダやお惣菜、ファミリーレストランのメニューなど、様々なシーンで同社の商品が使われています。

伊藤が投資先としてケンコーマヨネーズに注目したのは、同社が東証一部上場となった翌年の2013年のことです。決算説明会で炭井社長のお話を伺い、社長の強い実行力やリーダーシップを感じたのがきっかけでした。

会社が成長してきた要因のひとつに、社長の強い理念やリーダーシップがあったのではないかと考えています。社長が経営理念やビジョンをどのように実現しようとしているのか、また社内に浸透させているか、教えていただけますか?

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ケンコーマヨネーズ 炭井社長

炭井社長「当社は元々業務用のマヨネーズメーカーでしたが、私が社長になってすぐに、21世紀型の食品企業になろうという話をしました。マヨネーズやドレッシングだけでは出来ることが限られます。そこで、今も掲げている“心身(こころ・からだ・いのち)と環境”というグループ経営理念を明確にして、“サラダを食卓の主役にしよう”と全社員に呼びかけました。当社では野菜をキーとした全ての料理を「サラダ料理」と呼んでいます。サラダ料理でお客さまの健康に貢献したいと思っています。」

炭井社長は、2000年に46歳という若さで社長に就任して以降、中期経営計画を6度策定、長期のビジョンを示し、会社を率いてきました。リーマンショック等の影響で業績が落ち込む時期もありましたが、ジャスダックから東証二部を経て、2012年に東証一部に指定されました。

炭井社長「東証一部をめざさずに、現状維持との選択肢もあったと思います。でも、外食、中食をとりまく市場環境や顧客ニーズが変化を続けるなかで、“今の会社の規模を維持する”というイメージを社内で持ってしまうと、新しい発想が生まれにくくなってしまいます。“今のままでいいや”と思ってしまうことが後退につながるという危機感がありました。私たちは、マーケットに合わせて様々な新しい切り口を作っていかないと成長できません。東証一部上場は、社員が夢を持ち、ベクトルを合わせるための大きな手段になると考えました。」

その後、同社の売上高は、2012年3月期の518億円から2018年3月期の727億円へと拡大、大きな成長を実現しています。

伊藤は、同社の顧客基盤についても確認しました。

コンビニエンスストアやスーパーなど、様々な業態の取引先が増えていると思いますが、顧客基盤の状況について教えていただけますか?

炭井社長「全方位で取引先を開拓しようとしています。そのために全国の外食・中食産業を、分野別、業態別にリストアップして、未取引先がどれだけあるか把握しています。そして、例えば居酒屋なら居酒屋向けのメニューを作り、商品提案するというアプローチをしています。
“外食”という大きなカテゴリーでは、お客様ごとのニーズに細かく対応できませんので、ファミリーレストラン、カフェ、居酒屋など、より細かいカテゴリーに分けてアプローチする必要があります。1,500点以上(ケンコーマヨネーズ単体)もの膨大な数の商品を扱っていますが、それを支える生産や販売管理のノウハウは他社にはなかなか真似できないものだと自負しています。」

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左:ファンドマネージャー・伊藤 右:炭井社長

人手不足という課題を抱える外食・中食産業にとって、ニーズに対し細かくアプローチして助けてくれるケンコーマヨネーズ社の重要性は日々高まっていると思います。

伊藤は、同社の顧客資産が着実に成長していることを確認した後、社長の考え方をより理解するため、投資とは直接関係ないような質問も投げかけます。

私は、経営トップの役割で最も重要なことは、組織資産・人的資産・顧客資産の3つを育てようとしているかだと考えていますが、社長に就任されて、嬉しかったり胸が熱くなったりした事、ピンチだった事にはどの様なものがありましたか?

炭井社長「嬉しいことのひとつは、新入社員の入社式ですね。新入社員を迎えるときに、最初はひとりひとりに辞令を渡していたのですが、辞令を読む度に涙が出そうになってしまうんです。なので、お願いして代表の一人に渡すようにしてもらいました(笑)。
もうひとつは、私が社長になって初めて中期経営計画を作ろうとした時のことです。幹部の退職等があり悪戦苦闘していましたが、その様子をみた社員が“会社を変えようとしているのですね”と理解を示してくれて。今でも思い出すと胸にグッときます。
経営での最大のピンチは、同じく初めて策定した中期経営計画の時です。売上が減少する懸念がありましたが、家庭用製品からの撤退や工場統合という資産を削るような改革を実行しました。結果的には売上は減らず、利益も伸びて乗り越えることができました。」

自分でやろうとしたことが数字として表れてきたと感じたのは、いつ頃ですか?

炭井社長「2009年度からの中期経営計画の頃ですね。“KENKO Victory ROAD”という、我が道をつくるぞという思いを経営計画の名前にしちゃいました(笑)。次のステップに行かなければという思いがありましたので。この直前にリーマンショックがあって、一度業績が落ち込んだからこそ、ここから巻き返さなければいけないと社員全員が感じていました。その思いのおかげで、計画をうまく実行できたのだと思います。」

様々な角度からの質問により、社長の強い思いとリーダーシップが社内の改革を進めさせ、今のステージに至る原動力となったことを確認したミーティングとなりました。

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左: ファンドマネージャー・伊藤 右:炭井社長

※上記は、当社が調査対象とする企業の一つをご紹介するものです。特定の銘柄を推奨するものではなく、また当該銘柄の組入れを保証するものではありません。写真はケンコーマヨネーズより許諾を得たうえで掲載しています。

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